Come fare un business plan per le banche
Il punto di vista della banca, la struttura del documento e i prospetti che non possono mancare.
Il punto di vista della banca
Quando un'impresa chiede in banca un nuovo affidamento, che sia un mutuo, un anticipo Ri.Ba. o uno scoperto di conto, la banca vuole una risposta a una domanda principale:
Sarà l'impresa in grado di rimborsare il prestito?
Non basta avere un'idea valida o un mercato interessante. Per la banca contano:
- stabilità finanziaria
- prevedibilità dei flussi di cassa
- rischio contenuto
La visione dell'impresa è diversa, e spesso non coincide con quella della banca:
| Impresa | Banca |
|---|---|
| Punta alla crescita | Punta alla sicurezza |
| Accetta un rischio elevato e rilascia garanzie | Minimizza il rischio |
| Crede nel potenziale del business | Valuta i flussi di cassa |
La struttura del business plan
Un business plan "bancabile" va costruito sui punti che la banca chiede, non sulle aspettative dell'imprenditore. Oltre a essere chiaro e sintetico, deve basarsi su dati verificabili e su parametri di solidità finanziaria. Un buon business plan per la banca si sviluppa in questi capitoli.
1. Descrizione dell'impresa
- attività svolta
- storia aziendale
- competenze del team
A questa prima parte conviene allegare quante più informazioni possibili: atto costitutivo e statuto, patti parasociali, visura camerale, organigramma, dati sui principali clienti e portafoglio storico, competenze specifiche del team, vantaggi concorrenziali.
2. Descrizione del progetto
La parte descrittiva del progetto serve a coinvolgere la banca e renderla partecipe dei programmi.
- obiettivi e finalità del progetto
- possibili partnership (operazioni di M&A, joint venture, ingresso di nuovi soci)
- importo richiesto
- destinazione dei fondi
- tipo di contratti da stipulare (leasing finanziario, leasing operativo, noleggio)
Salvo i casi di consolidamento, ristrutturazione del debito, surroga o sostituzione di mutui, è di solito sconsigliabile presentare il progetto come una soluzione per rifinanziare altri prestiti: senza accordi specifici, la banca non rifinanzia volentieri debiti già in essere o in scadenza con altre banche.
È invece opportuno presentare il nuovo affidamento come un modo per portare risorse verso nuovi investimenti: operazioni di M&A, acquisto di macchinari, nuove linee di produzione, ingresso di nuovi soci.
3. Analisi del mercato
La banca vuole prove che il fatturato previsto non sia frutto di fantasia.
- Target di riferimento: chi sono i clienti?
- Analisi dei concorrenti: perché i clienti dovrebbero scegliere te?
- Analisi SWOT: fondamentale per dimostrare che hai previsto i rischi.
| Punti di forza | Punti di debolezza |
|---|---|
| Brevetti, posizione strategica, team esperto | Brand nuovo, scarsa liquidità iniziale |
| Opportunità | Minacce |
| Nuovi incentivi statali, mercato in crescita | Aumento del costo delle materie prime, nuovi concorrenti |
L'analisi del mercato conta per due motivi: è un parametro utile alla banca per valutare la bontà del business e la qualità dell'investimento, ed è un segnale della consapevolezza del cliente. Conoscere il mercato e i punti di forza e di debolezza dei concorrenti significa essere un imprenditore informato.
4. Analisi economico-finanziaria
È la sezione più importante del business plan. Conviene accompagnarla con alcuni grafici di base che mostrino l'andamento futuro dei principali parametri.
Punto di pareggio (break even point)
Indicatori chiave
È fondamentale mettere in evidenza, con tabelle o grafici, l'EBITDA e i flussi di cassa.
| Anno 1 | Anno 2 | Anno 3 | Anno 4 | Anno 5 | Anno 6 | Anno 7 | Anno 8 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Ricavi netti | 403.531 | 398.613 | 410.473 | 431.546 | 447.089 | 458.241 | 505.596 | 542.776 |
| Costo dei beni venduti | (302.619) | (297.588) | (303.981) | (320.837) | (334.160) | (344.475) | (379.943) | (406.884) |
| Margine lordo | 100.912 | 101.025 | 106.492 | 110.709 | 112.929 | 113.766 | 125.653 | 135.893 |
| Costi di vendita | (51.460) | (53.119) | (57.166) | (60.990) | (61.621) | (62.825) | (69.698) | (73.295) |
| Costi generali e amministrativi | (17.153) | (17.706) | (19.055) | (20.330) | (20.540) | (20.942) | (23.233) | (24.432) |
| Altri costi | (359) | (309) | (519) | (2.932) | (4.749) | (1.207) | (11) | (4.396) |
| EBITDA | 31.940 | 29.891 | 29.752 | 26.457 | 26.019 | 28.793 | 32.712 | 33.769 |
| Ammortamenti | (8.213) | (8.391) | (9.061) | (9.567) | (9.707) | (8.956) | (9.423) | (9.134) |
| EBIT | 23.727 | 21.500 | 20.691 | 16.889 | 16.312 | 19.836 | 23.289 | 24.636 |
| Interessi passivi | (1.874) | (1.926) | (1.832) | (1.831) | (1.853) | (2.041) | (1.885) | (1.600) |
| Interessi attivi | 118 | 98 | 105 | 140 | 212 | 212 | 131 | 177 |
| EBT (risultato ante imposte) | 21.970 | 19.672 | 18.964 | 15.198 | 14.671 | 18.007 | 21.536 | 23.213 |
| Imposte correnti | (6.152) | (5.508) | (5.310) | (4.255) | (4.108) | (5.042) | (6.030) | (6.500) |
| Utile netto | 15.818 | 14.164 | 13.654 | 10.943 | 10.563 | 12.965 | 15.506 | 16.713 |
| Gennaio | Febbraio | Marzo | ||
|---|---|---|---|---|
| A | Cassa e banche iniziali | 7.500 | 7.918 | 6.347 |
| Incassi per vendite al dettaglio | 500 | 600 | 475 | |
| Incassi per vendite all'ingrosso | 700 | 800 | 600 | |
| Erogazione finanziamenti bancari | 0 | 10.000 | 0 | |
| Altri incassi | 0 | 0 | 0 | |
| B | Totale incassi | 1.200 | 11.400 | 1.075 |
| Acquisti di beni e servizi | −400 | −600 | −580 | |
| Investimenti | 0 | −12.000 | 0 | |
| Personale | −300 | −310 | −307 | |
| Contributi previdenziali | −60 | −60 | −59 | |
| Imposte e tasse | −22 | 0 | 23 | |
| Oneri finanziari | 0 | −1 | 0 | |
| Rimborso finanziamenti bancari | 0 | 0 | −14 | |
| C | Totale pagamenti | −782 | −12.971 | −937 |
| D = B + C | Flusso del mese | 418 | −1.571 | 138 |
| E = A + D | Cassa e banche finali | 7.918 | 6.347 | 6.485 |
5. Capacità di rimborso del prestito
Le banche usano algoritmi per valutare il merito creditizio. Due indicatori non possono mancare.
6. Piano di rimborso e investimento personale
Le banche vogliono un piano di rimborso dettagliato.
| Anno | Debito residuo | Rata |
|---|---|---|
| 1 | 100.000 | 25.000 |
| 2 | 75.000 | 25.000 |
| 3 | 50.000 | 25.000 |
| 4 | 25.000 | 25.000 |
| Voce | Importo | Mezzi propri | Finanziamento richiesto |
|---|---|---|---|
| Investimenti tecnici | 150.000 | 50.000 | 100.000 |
| Capitale circolante | 50.000 | 20.000 | 30.000 |
| Totale | 200.000 | 70.000 (35%) | 130.000 (65%) |
7. Garanzie e affidabilità
Le garanzie sono spesso decisive per un prestito bancario. Nel business plan si possono indicare:
Garanzie
- immobili
- macchinari
- garanzie personali
- fondi pubblici di garanzia
- rating bancario
Altri fattori
- storico dei pagamenti
- rapporto con la banca
- solidità patrimoniale
8. Checklist e conclusione
In sintesi, un business plan efficace deve essere prudente, numerico, coerente e dimostrabile, e deve contenere:
- una descrizione chiara dell'azienda
- l'analisi del mercato
- il conto economico
- i flussi di cassa
- il DSCR
- il piano di rimborso
- scenari alternativi
- le garanzie
Per qualsiasi chiarimento non esitare a contattarci.
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